简单说说中小企业基础管理

基础管理做的好，老板回家早。

企业发展到一定阶段，单纯依靠市场敏锐度、创始人的资源优势，或者创业激情，已经不能支撑企业的持续发展，内部粗放式管理的短板会愈加显现，不健康或者亚健康状态下的发展，导致的结果就是，眼看着机遇，心有余而力不足。

这个时候，我们往往会出去学习，引进职业经理，「折腾」内部管理，引入时髦的管理方法和模式……但最后一般会发现，很多管理提升工作要么虎头蛇尾，要么舍本逐末。

中小企业内部管理提升这个事情，可以慢慢来，没必要病急乱投医。创业阶段的粗放式管理之后，首先应该加强基础管理。

基础管理是相对专业管理和综合管理而言的，狭义的基础管理一般指标准化、信息管理、定额、计量、制度、培训等，广义的基础管理包括组织管理、计划管理、流程管理、制度管理、行政管理、绩效管理、奖惩管理、文化管理、财务管理、人力资源管理等。非生产制造型企业，一般采用广义的观点，所以基础管理主要说的是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。

在基础管理提升的过程中要注意几个问题：

基础管理最核心的是要加强组织管理建设，比如组织结构的确定，岗位及责权利的确定，工作程序的确定等等，这些工作里面，创始人往往特别不能理解授权和分权。

组织管理不到位，制度建设、计划管理等等都会事倍功半，因为企业到了一定规模，管理秩序是很重要的。

管理上不要经常搞一杆子到底的事情，业务和经营上的重大问题必须一杆子到底，管理上不行，大部分管理上的问题都不能通过「大扫除」或者严打的方式来解决。

基础管理也要突出重点，应该继续贴近市场，团队创业的好传统，不搞官僚僵化，形式主义。可以先确定核心业务流程，围绕目标管理来梳理基础管理提升的重点、切入点。

形成适合企业当前阶段的管理方法论，也是我们在基础管理建设过程中要确定的内容，避免让每个岗位的管理者自己摸索，造成管理套路固化难、积累难。

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基础管理这个事情，还是有很强的专业性的，如果想抓，老骥本着只谈土办法的一贯作风，建议招一个科班出身、有经验的人事行政经理来落实。

这篇文章是2012年写的，站在今天看那时候的思路，恰恰是一个总结验证和反思的过程，要么不做，要做就要坚持。（全文完）

文：老骥/微洽